Hay una frase que escucho bastante seguido: “El día que yo no esté, los chicos verán cómo siguen”. A veces se dice con tranquilidad, como si la continuidad de una empresa familiar fuera algo que pudiera resolverse llegado el momento. Los hijos conocen el negocio, llevan el apellido, quizá incluso trabajan hace años dentro de la empresa. Parecería lógico pensar que, cuando sea necesario, alguno tomará la posta y todo seguirá más o menos su curso.
El problema es que la continuidad no empieza cuando alguien se retira. Empieza bastante antes. Se construye mientras todavía están presentes quienes crearon o desarrollaron la empresa, cuando existe tiempo para transmitir conocimiento, probar nuevas responsabilidades, conversar expectativas y corregir decisiones. La continuidad de la empresa familiar no consiste simplemente en que la empresa siga abierta: consiste en preparar las condiciones para que pueda atravesar una transición sin depender de una sola persona ni obligar a la siguiente generación a repetir exactamente el mismo camino.
La sucesión y la continuidad de la empresa familiar no son lo mismo
Suelen usarse como sinónimos, pero conviene diferenciarlas. La sucesión es una parte del proceso: supone transferir progresivamente determinadas responsabilidades, autoridad y liderazgo desde una persona o generación hacia otra. La continuidad es más amplia. Incluye también la propiedad, el gobierno, los vínculos familiares, el conocimiento acumulado, la capacidad de adaptación del negocio y la voluntad de seguir compartiendo un proyecto.
Por eso puede haber sucesión sin verdadera continuidad. Un hijo puede ocupar el despacho del fundador, asumir su cargo y firmar donde antes firmaba su padre, pero si todas las relaciones comerciales, las decisiones importantes y el conocimiento siguen dependiendo de quien se retiró, el cambio es más formal que real. También puede ocurrir lo contrario: una familia puede decidir que ningún hijo gestione la compañía, incorporar una gerencia profesional y conservar la propiedad y el gobierno. Los hijos no tienen que trabajar necesariamente en la empresa para que exista continuidad.
Esa distinción cambia bastante la pregunta. En lugar de pensar solamente “¿quién me reemplazará?”, conviene empezar a preguntarse: ¿qué cosas dependen hoy de mí?, ¿qué conocimiento debería dejar de estar concentrado?, ¿quiénes necesitan prepararse como futuros propietarios?, ¿cómo queremos tomar decisiones en la próxima etapa?, ¿qué debería conservarse y qué tendrá necesariamente que cambiar?
La continuidad en la empresa familiar: análisis de dos casos
En uno de mis libros, Más que negocios. De empresa familiar a familia empresaria, cuento dos casos reales que muestran bastante bien esta diferencia. En ambos había fundadores de edades similares y, como suele ocurrir, también aparecían temores frente a la posibilidad de correrse. Lo que cambiaba era la manera de enfrentar ese momento.
En el primer caso, el fundador seguía concentrando las decisiones, explicaba poco, daba escaso lugar a otras opiniones y había hecho prácticamente imposible que sus hijos construyeran un espacio propio dentro de la empresa. La familia había llegado a una conclusión dolorosa: probablemente recién cuando él ya no estuviera podrían analizar qué se podía hacer con lo que quedara. La empresa podía continuar funcionando, pero el proceso de continuidad no se estaba construyendo.
En el segundo caso, hablar de la salida del fundador también había sido difícil. Sin embargo, cuando el tema pudo ponerse sobre la mesa, fue posible trabajar los miedos, evaluar a quien podía asumir nuevas responsabilidades y empezar a imaginar para el fundador una vida diferente del día a día operativo. El cambio no se produjo simplemente porque apareció un sucesor. Se volvió posible porque hubo una conversación y un proceso que permitieron que cada uno empezara a encontrar un nuevo lugar.
Me interesa esa comparación porque muestra que muchas veces la diferencia no está en tener o no tener hijos capaces. Tampoco en encontrar una edad perfecta para retirarse. Está en la posibilidad de transformar una transición inevitable en un proceso preparado. La continuidad no elimina los temores. Les da un espacio para ser trabajados antes de que el tiempo obligue a decidir.
Continuar también significa aceptar que algunas cosas van a cambiar
Hay otra dificultad que suele aparecer. Queremos que la empresa continúe, pero a veces entendemos continuidad como permanencia: mismos productos, misma forma de trabajar, mismos clientes, mismas decisiones y, en lo posible, una nueva generación que haga las cosas como siempre se hicieron.
Eso difícilmente sea posible. Cada generación recibe una empresa diferente porque también recibe un mundo diferente. Quienes vienen detrás tendrán que aprovechar la experiencia acumulada, pero necesitarán incorporar conocimientos y formas de gestión adecuadas a otra realidad. La continuidad no consiste en congelar la empresa para proteger su historia. Consiste en permitir que esa historia siga teniendo futuro.
Lo mismo ocurre con la familia y la propiedad. La empresa que comenzó con un solo fundador puede transformarse en una sociedad entre hermanos y, más adelante, en una estructura donde participan primos. Personas que antes compartían una mesa familiar pasan a compartir además un patrimonio. Algunos trabajarán en la empresa y otros no. Algunos querrán reinvertir y otros quizá esperen recibir dividendos. Los órganos de gobierno, las reglas y los espacios de conversación que no eran necesarios en la primera generación pueden volverse indispensables en la siguiente.
La continuidad tiene, además, una base vincular que no conviene subestimar. Confianza, respeto y capacidad de comunicación no son cuestiones “blandas” separadas del negocio. Cuando una familia no puede conversar, cualquier discusión sobre cargos, propiedad o dinero se vuelve mucho más difícil. No se trata de evitar las diferencias: las habrá. El punto es contar con relaciones y espacios suficientemente sanos como para procesarlas sin poner en riesgo todo lo construido.
Este tema atraviesa especialmente dos de mis libros sobre empresas familiares. En ¿De tal palo tal astilla? Profesionalización y continuidad en la empresa familiar trabajo justamente la idea de que compartir apellido no garantiza la continuidad y que las nuevas generaciones necesitan prepararse para una empresa que inevitablemente será distinta. Y en Más que negocios. De empresa familiar a familia empresaria profundizo la sucesión, el cambio de agenda del fundador y las condiciones familiares necesarias para pensar el futuro.
Quizás por eso planificar la continuidad no sea decidir hoy quién ocupará cada lugar dentro de diez años. Sería imposible anticiparlo todo. Se trata más bien de empezar a construir capacidades: personas que puedan asumir responsabilidades, propietarios que comprendan su rol, información que no esté concentrada, espacios de gobierno que funcionen y conversaciones que permitan hablar de aquello que todavía no es urgente.
Porque cuando una familia empieza a pensar en la continuidad solamente cuando alguien tiene que irse, buena parte de las decisiones ya vienen condicionadas por el tiempo. En cambio, cuando puede hacerlo mientras todavía existe margen para elegir, probar y aprender, la pregunta deja de ser “¿qué pasará cuando yo no esté?” y empieza a convertirse en otra bastante más fértil: ¿qué podemos hacer hoy para que este proyecto tenga futuro, aun cuando ninguno de nosotros ocupe mañana el mismo lugar que ocupa ahora?