La reunión llevaba más de una hora. El fundador decía que quería empezar a delegar, pero sus hijos sentían que las decisiones importantes seguían pasando por él. Uno de ellos proponía armar un directorio. La otra prefería hablar primero de cómo se repartiría la propiedad en el futuro. En algún momento apareció una frase bastante habitual: “Esto tendríamos que poder resolverlo entre nosotros”.

Probablemente sea cierto. Las decisiones, finalmente, tendrán que tomarlas ellos. Pero que una familia pueda resolver sus propios asuntos no significa que siempre tenga que hacerlo sola. Una consultoría de empresa familiar puede ser útil justamente cuando existen temas importantes para conversar, las posiciones empiezan a mezclarse o la familia necesita un método que le permita avanzar sin convertir cada diferencia en una discusión personal. El consultor no reemplaza a la familia en sus decisiones. La ayuda a crear mejores condiciones para tomarlas.

¿Cuál es el rol de un consultor de empresas familiares?

Un consultor de empresas familiares trabaja en un territorio donde conviven varias dimensiones al mismo tiempo. Hay cuestiones propias de la empresa: estructura, roles, remuneraciones, información o delegación. Otras pertenecen a la propiedad: quiénes son o serán socios, cómo se toman ciertas decisiones, qué se hace con las utilidades o cómo se transmite el patrimonio. Y también existen asuntos familiares: expectativas, vínculos, incorporación de hijos, diferencias entre hermanos o temores frente a una sucesión.

El trabajo del consultor consiste, en buena medida, en ayudar a distinguir esas dimensiones y a poner cada conversación en el lugar que corresponde. A veces el problema que llega a la consulta parece ser “mi hijo no está preparado para dirigir”, pero detrás hay una dificultad para delegar. O una discusión por dividendos termina mostrando que nunca se conversó qué esperan de la empresa los socios que trabajan y los que no trabajan. Una mirada externa puede ayudar a iluminar esos matices sin estar condicionada por treinta años de historia compartida.

Eso no convierte al consultor externo de una empresa familiar en alguien que sabe qué debería hacer esa familia. Justamente uno de los riesgos de este trabajo sería llegar con una receta preparada. Cada familia tiene su cultura, sus posibilidades, su historia y una determinada manera de relacionarse. El asesoramiento en una empresa familiar debería respetar esa realidad y acompañar a sus integrantes para que encuentren acuerdos que puedan sostener después sin depender permanentemente del asesor.

¿Cuándo conviene buscar asesoramiento en una empresa familiar?

Muchas familias buscan ayuda cuando el conflicto ya está instalado. Es comprensible: mientras las cosas funcionan, parece que siempre hay algo más urgente. Sin embargo, algunos de los mejores procesos comienzan antes. Cuando todavía es posible conversar sin la presión de una pelea, una enfermedad, una salida inesperada o una sucesión que ya no puede postergarse.

Hay momentos que suelen mostrar que sería conveniente abrir ese espacio: cuando los hijos comienzan a incorporarse; cuando el fundador quiere correrse pero no encuentra cómo; cuando hermanos que antes eran solamente hermanos pasan a ser también socios; cuando hay que definir remuneraciones, distribución de utilidades o condiciones de ingreso para familiares; cuando aparecen nuevas generaciones; o cuando la propiedad empieza a requerir una planificación más ordenada. No es necesario que exista un conflicto para iniciar una consultoría. A veces alcanza con reconocer que vienen decisiones para las que todavía no se construyeron criterios comunes.

Por eso me interesa especialmente la idea de pensar cuando estamos bien. La prevención no significa imaginar problemas que todavía no existen. Significa aceptar que hay conversaciones que tarde o temprano llegarán y que probablemente sea mejor tenerlas con tiempo. ¿Podrán trabajar los parientes políticos? ¿Qué condiciones deberá cumplir un hijo para ingresar? ¿Cómo se definirá la remuneración? ¿Qué pasará con la propiedad en la próxima generación? ¿Cómo se tomará una decisión cuando ya no haya una sola persona con la última palabra?

¿Cómo es un proceso de consultoría de empresa familiar?

No hay un único formato porque tampoco hay dos familias iguales. En general, el primer trabajo consiste en comprender. Escuchar a las personas, conocer la historia de la empresa, entender cómo se toman actualmente las decisiones, reconocer fortalezas y detectar aquellos temas que necesitan atención. Antes de proponer herramientas conviene saber qué está ocurriendo y, especialmente, qué espera cada uno del proceso.

Después aparece una segunda tarea: ordenar prioridades. Algunas familias necesitan comenzar por la estructura de gestión; otras, por la sucesión; otras descubren que antes de hablar de un protocolo necesitan reconstruir ciertos espacios de conversación. Un proceso puede incluir reuniones familiares, definición de roles, órganos de gobierno, políticas para el ingreso de familiares, criterios de remuneración, sucesión o acuerdos sobre la propiedad. El protocolo familiar puede ser una consecuencia de ese camino, pero no debería convertirse en un objetivo impuesto de antemano. El valor no está solamente en tener un documento firmado, sino en las conversaciones que hicieron posibles esos acuerdos.

Algo parecido sucede con la planificación patrimonial de la empresa y la familia. El consultor puede ayudar a formular las preguntas, ordenar objetivos y coordinar el proceso, pero habrá cuestiones jurídicas, contables, impositivas o sucesorias que requieren profesionales especializados. Un buen proceso de consultoría no pretende reemplazar esas disciplinas. Las integra cuando hace falta, procurando que la herramienta técnica responda a una decisión previamente comprendida por la familia y no al revés.

Imaginemos, por ejemplo, una empresa fundada por un matrimonio donde ya trabajan dos hijos. El padre quiere bajar su participación operativa; uno de los hijos aspira a dirigir y el otro está cómodo en un rol técnico. Además, una tercera hija que nunca trabajó en la empresa será también propietaria. Una consultoría no debería comenzar decidiendo quién será gerente general. Probablemente convenga primero distinguir gestión de propiedad, conversar expectativas, definir qué necesita la empresa, acordar cómo se evaluarán las capacidades de cada uno y analizar qué derechos y responsabilidades tendrán quienes sean socios aunque no trabajen allí. Recién entonces algunas decisiones empiezan a encontrar su lugar.

¿Qué resultados puede dejar una buena consultoría?

Los resultados obtenidos en un proceso de consultoría de empresa familiar no deberían medirse solamente por la cantidad de documentos producidos. A veces el avance más importante es que una familia que discutía siempre sobre las personas comienza a discutir sobre criterios. O que un fundador puede delegar una decisión sin sentir que está desapareciendo. O que dos hermanos entienden que tener la misma participación societaria no significa necesariamente ocupar el mismo lugar en la gestión.

También pueden quedar resultados concretos: roles más claros, ámbitos de decisión definidos, un directorio que empieza a funcionar, una política para la incorporación de familiares, acuerdos sobre dividendos, un plan progresivo de sucesión, criterios para transmitir la propiedad o un protocolo familiar construido entre todos. Ninguno garantiza que desaparezcan los conflictos. El objetivo es algo bastante más realista: que la familia tenga mejores herramientas para conversar y decidir cuando aparezcan.

Para quien busca una consultora de empresa familiar en Córdoba o en cualquier otra ciudad, la cercanía puede facilitar el acompañamiento, pero no debería ser el único criterio. Me parece más importante buscar experiencia específica en empresas familiares, una mirada interdisciplinaria, respeto por la cultura de cada familia y capacidad para trabajar con especialistas de otras áreas cuando el proceso lo requiera.

Tal vez una buena manera de evaluar si llegó el momento de pedir ayuda sea hacerse una pregunta sencilla: ¿tenemos un problema que no podemos resolver o tenemos conversaciones importantes que seguimos postergando? No es exactamente lo mismo. Muchas veces una consultoría empieza antes del conflicto, cuando una familia decide que aquello que construyó merece algo más que confiar en que, llegado el momento, “ya veremos qué hacemos”.