La frase suele aparecer después de una situación bastante pequeña. Un cliente que llamó y nadie terminó haciéndose cargo. Un empleado nuevo que respondió de una manera que sorprendió a uno de los dueños. Un problema que pasó por tres personas antes de que alguien decidiera resolverlo. Entonces alguien recuerda cómo se hacían las cosas antes y dice: “Cuando éramos veinte, esto no hubiera pasado”. Probablemente tenga razón. Cuando eran veinte, el fundador conocía a todos, sabía quién estaba atravesando un problema, podía escuchar una conversación desde su oficina y se enteraba rápidamente si un cliente estaba molesto. Los nuevos aprendían mirando a quienes llevaban más tiempo y nadie necesitaba explicar demasiado qué significaba atender bien, cumplir la palabra o hacerse cargo de un problema.

El desafío aparece cuando la empresa crece. Ya no son veinte. Son ochenta, ciento cincuenta o quizás más. Hay personas que nunca hablaron con el fundador, empleados contratados por gerentes que tampoco pertenecen a la familia, nuevas áreas y tal vez otras sedes. Lo que antes se transmitía simplemente estando cerca empieza a necesitar otra forma de viajar por la organización. Y es entonces cuando aparece una preocupación muy frecuente en las familias empresarias: ¿cómo hacemos para crecer sin perder nuestra cultura?

La respuesta, probablemente, no esté en intentar conservar todo exactamente como era. Porque la empresa tampoco es la misma. El fundador ya no puede entrevistar a cada persona que ingresa, conversar personalmente con cada cliente importante ni explicar una y otra vez por qué determinadas cosas “acá se hacen así”. Crecer sin perder la cultura no significa seguir haciendo todo como antes. Significa entender qué había detrás de aquella manera de hacer las cosas. Tal vez el fundador llamaba personalmente a un cliente cuando aparecía un problema. Lo importante no era que llamara él, sino que la empresa asumiera sus errores y no escondiera las dificultades. Quizás conocía por su nombre a cada empleado y sabía algo de su familia. Hoy eso puede ser imposible, pero detrás de aquella costumbre había algo que sí vale la pena conservar: que las personas no fueran tratadas solamente como un número.

Ahí aparece una distinción que me parece importante. La cultura no está solamente en las costumbres; está en los criterios que explican esas costumbres. Y esos criterios sí pueden transmitirse, aunque la empresa crezca y quienes hoy trabajan en ella nunca hayan conocido personalmente al fundador. El desafío consiste en hacer explícito aquello que durante años fue intuitivo. ¿Qué cosas no estamos dispuestos a hacer aunque sean rentables? ¿Qué comportamientos valoramos de verdad? ¿Qué significa para nosotros cumplir la palabra? ¿Cómo queremos tratar a un cliente cuando tenemos un problema? ¿Qué debería aprender una persona que entra hoy para entender dónde está trabajando?

He visto muchas empresas intentar resolver esto escribiendo sus valores. Honestidad. Compromiso. Respeto. Calidad. Cercanía. No está mal, pero esas palabras sirven de poco si nadie sabe qué significan frente a una decisión concreta. “Cuidamos al cliente” suena muy bien hasta que cumplir una promesa implica perder dinero. “Cuidamos a nuestra gente” también resulta fácil de compartir hasta que una persona con muchos años en la empresa deja de acompañar el nivel de desempeño que necesitamos. Un valor que no modifica ninguna decisión probablemente sea apenas una palabra que nos gusta.

La cultura empieza a hacerse visible cuando la empresa decide a quién promueve, qué comportamientos reconoce, qué cosas tolera y cuáles no. Se transmite cuando un gerente consigue excelentes resultados tratando mal a su equipo y la organización define qué hacer con eso. Cuando un cliente importante pide algo contrario a los principios de la compañía. Cuando entra un familiar y todos observan si tendrá que cumplir las mismas reglas que los demás. Esos momentos enseñan bastante más que cualquier cartel colgado en una pared.

También conviene reconocer que, a veces, detrás de la frase “queremos conservar nuestra cultura” se esconde cierta dificultad para aceptar que la empresa necesita cambiar. No todo lo histórico merece conservarse. Hay compañías donde “siempre fuimos una familia” terminó justificando durante años la falta de evaluación de desempeño. En otras, “acá confiamos en la gente” significaba que casi no existían controles. Y algunas confundieron cercanía con informalidad hasta que el crecimiento volvió demasiado costosos los errores que antes podían corregirse sobre la marcha. El desafío no es conservar intacta la empresa que fuimos. Es decidir qué parte de ella queremos llevar con nosotros hacia la empresa que estamos construyendo.

En ese proceso, las nuevas generaciones y los profesionales externos pueden cumplir un papel muy valioso. Muchas veces ayudan a distinguir qué aspectos forman parte verdaderamente de la identidad y cuáles son simplemente hábitos de otra etapa. Naturalmente, esa conversación puede incomodar. Hay formas de trabajar profundamente vinculadas con la historia del fundador y cuestionarlas puede sentirse casi como cuestionarlo a él. Pero también hay algo generoso en permitir que la cultura evolucione. Una empresa que sigue creciendo no debería convertirse en un museo de su fundador. Su legado probablemente sea más fuerte si consigue que personas que nunca trabajaron con él puedan tomar decisiones coherentes con aquello en lo que creía.

Tal vez haya una forma sencilla de comprobar cuánto avanzamos. Imaginemos que mañana entra una persona nueva. No conoce a la familia, nunca habló con el fundador y tendrá contacto cotidiano solamente con su jefe y sus compañeros. ¿Cuánto tiempo necesitará para descubrir qué cosas son realmente importantes en esa empresa? Y, sobre todo, ¿lo descubrirá porque alguien se lo explicó o porque lo verá todos los días en las decisiones que toman quienes la conducen?