Cuando una familia comparte una empresa, no todas las diferencias pueden evitarse. Un protocolo familiar puede ayudar a acordar cómo abordar decisiones sensibles antes de que aparezcan bajo presión. Para quienes trabajan o asesoran empresas familiares en Colombia, además, existen referencias institucionales locales que ayudan a encuadrar estas conversaciones sin suponer que los problemas sean distintos a los de otras familias empresarias.

Tres hermanos son socios. Dos trabajan todos los días en la empresa. El tercero desarrolló su carrera por otro camino, pero conserva la misma participación accionaria. Durante años no hubo mayores problemas. Hasta que un día uno propone reinvertir casi todas las utilidades y otro necesita distribuir dividendos.

¿Quién tiene razón?

Tal vez los dos. Y ese es justamente el problema.

Muchas de las tensiones que aparecen en una empresa familiar no nacen de que alguien esté actuando de mala fe. Nacen porque personas que ocupan lugares diferentes esperan cosas diferentes de una misma empresa. Una mira el crecimiento del negocio, otra su remuneración por el trabajo y otra el rendimiento de su patrimonio. Mientras todo funciona razonablemente bien, esas diferencias pueden permanecer debajo de la superficie. Cuando llega una decisión importante, aparecen todas juntas.

Ahí puede entenderse mejor para qué puede servir un protocolo familiar. No como un documento destinado a impedir el conflicto, sino como una oportunidad para conversar y acordar ciertos criterios antes de necesitarlos con urgencia.

El problema no es tener diferencias, sino no saber qué hacer con ellas

En una familia empresaria conviven afecto, historia, propiedad, trabajo y poder. Pretender que todos quieran lo mismo sería poco realista.

Un hermano puede querer reinvertir porque conduce la empresa y ve oportunidades de crecimiento. Otro puede preferir dividendos porque su patrimonio está concentrado allí y necesita liquidez. Un integrante de la siguiente generación puede querer incorporarse. Otro puede no tener ningún interés en trabajar en el negocio, aunque en el futuro sea propietario.

Ninguna de esas posiciones es necesariamente incorrecta.

El conflicto empieza a volverse más difícil cuando no existen criterios conocidos para procesarlas.

Entonces aparecen discusiones que parecen referirse a una cuestión puntual —un sueldo, un dividendo, un cargo— pero que rápidamente empiezan a arrastrar conversaciones mucho más antiguas: quién recibió más oportunidades, quién hizo mayores esfuerzos, a quién escuchaba el fundador o quién tiene más derecho a decidir.

El protocolo familiar puede servir precisamente para evitar que cada una de esas situaciones obligue a negociar toda la relación desde cero.

Para quienes buscan referencias aplicables en Colombia, la Superintendencia de Sociedades ha incluido dentro de sus recomendaciones de buen gobierno la conveniencia de regular por escrito aspectos relevantes de la relación entre familia, propietarios y empresa. Entre ellos aparecen temas como roles, vinculación laboral de familiares, transición generacional, dividendos, propiedad y mecanismos para resolver controversias.

La referencia resulta útil porque muestra que estos asuntos también forman parte de la agenda de gobierno empresarial en Colombia. No porque las familias empresarias colombianas sean distintas, sino porque contar con marcos y referencias cercanas ayuda a llevar estas conversaciones a la práctica.

Un protocolo sirve cuando llega la pregunta difícil

Imaginemos otra escena.

El fundador tiene tres hijos. Uno lleva quince años trabajando con él. Otro se incorporó recientemente. La tercera nunca trabajó en la empresa y vive de su actividad profesional. Los tres probablemente serán propietarios en el futuro.

Mientras el padre concentra la mayoría de las decisiones, el sistema puede funcionar. Pero tarde o temprano aparecerán preguntas.

¿Los tres deberían tener la misma participación? ¿Quien trabajó durante quince años merece una compensación diferente? ¿Quién podría dirigir? ¿Los familiares tienen derecho a ingresar a la empresa? ¿Qué sucede si dentro de diez años uno quiere vender su participación?

No hace falta responder esas preguntas hoy de manera definitiva.

Pero tampoco parece razonable descubrirlas por primera vez cuando el fundador ya no está, cuando dos hermanos están enfrentados o cuando alguien necesita vender con urgencia.

Esa es una de las utilidades más concretas del protocolo: transformar situaciones previsibles en conversaciones anticipadas.

En mis trabajos con familias empresarias suelo insistir en una pregunta anterior a todas las reglas: ¿hacia dónde queremos caminar juntos, si es que queremos hacerlo?

Porque también existe la posibilidad de que una familia descubra que sus integrantes tienen proyectos diferentes. Continuar juntos no debería convertirse en una obligación moral simplemente porque heredaron juntos.

Si existe voluntad de compartir un proyecto, entonces tiene sentido construir reglas para hacerlo.

Del “ya veremos” a criterios conocidos

Muchas empresas funcionan durante años con acuerdos implícitos.

“Cuando alguno de los chicos quiera entrar, veremos.”

“Los dividendos se decidirán según cómo venga el año.”

“Algún día hablaremos de quién sigue.”

“Entre hermanos seguro nos vamos a poner de acuerdo.”

Ese tipo de respuestas puede alcanzar durante un tiempo. El problema es que cada integrante suele completar aquello que no está dicho con su propia expectativa.

“Ya veremos” puede significar para un hijo que tendrá un lugar asegurado. Para otro, que deberá demostrar capacidad. Para el fundador, que él decidirá cuando llegue el momento.

El protocolo obliga a convertir parte de esas expectativas en criterios más claros.

No necesariamente tiene que resolver cada detalle. Puede definir, por ejemplo, que un familiar que quiera incorporarse necesitará determinada formación y experiencia previa. Que la remuneración se relacionará con el puesto y no con el vínculo familiar. Que habrá una política para distribuir dividendos. Que determinadas decisiones pasarán por un Consejo de Familia. O que, si alguien quiere desprenderse de sus acciones, existirá previamente un mecanismo para ofrecerlas a los demás socios.

Son decisiones diferentes, pero todas tienen algo en común: dejan de depender exclusivamente del estado de la relación familiar cuando llegue el momento.

El protocolo también puede fracasar

Tener un documento firmado no significa haber construido acuerdos.

Un protocolo puede quedar guardado durante años mientras la familia continúa funcionando exactamente de la misma manera.

Eso suele ocurrir cuando se redacta demasiado rápido, cuando reproduce un modelo tomado de Internet o cuando se utiliza para formalizar decisiones que en realidad tomó una sola persona.

También puede suceder cuando la familia habla mucho pero nunca convierte esas conversaciones en reglas aplicables.

Por eso hacen falta las dos dimensiones.

La conversación sin acuerdos concretos puede quedar en buenas intenciones. Las reglas sin conversación pueden transformarse en imposiciones.

Y hay un tercer elemento: acompañar bien el proceso. Una familia puede y debe aprender a conversar por sí misma, pero cuando se mezclan vínculos afectivos, propiedad, sucesión, dinero y poder, suele ser conveniente trabajar con un profesional preparado específicamente en empresas familiares y, mejor aún, con formación o certificación especializada.

Su papel no es decidir por la familia, sino facilitar un proceso en el que puedan escucharse posiciones diferentes y transformarlas en acuerdos posibles.

¿Un protocolo evita el conflicto en una empresa familiar?

No.

Y probablemente desconfiaría de cualquiera que lo prometiera.

Las buenas prácticas de gobierno desarrolladas en Colombia también contemplan mecanismos para abordar controversias familiares que puedan afectar la gobernabilidad de la empresa. La idea de fondo es sencilla: las diferencias van a existir; lo que sí puede trabajarse anticipadamente es cómo se van a tratar cuando aparezcan.

Hay familias que no tienen protocolo y mantienen excelentes vínculos durante décadas. También existen familias con documentos impecables que terminan enfrentadas.

La diferencia no está solamente en tener o no tener un protocolo.

Está en haber desarrollado la capacidad de conversar sobre poder, dinero, trabajo, propiedad y futuro antes de que cada conversación se transforme en una batalla.

Quizás por eso el protocolo sea más útil cuando todavía parece innecesario.

Cuando los hermanos se llevan bien. Cuando el fundador todavía puede participar. Cuando nadie está tratando de salir. Cuando las nuevas generaciones todavía están construyendo su relación con la empresa.

En esos momentos conversar puede parecer menos urgente.

Pero es justamente entonces cuando una familia tiene mayor libertad para decidir cómo quiere atravesar los momentos en los que ponerse de acuerdo será bastante más difícil.