Trabajar juntos. Un desafío para la empresa familiar

Es normal que en una empresa familiar convivan varias generaciones y tengan que trabajar juntos, más en estos tiempos donde se ha incrementado mucho la esperanza de vida. Existen empresas donde hay hasta cuatro generaciones de una misma familia.

Este hecho es, por un lado, muy lindo. Tener la posibilidad de compartir con diferentes miembros de la familia y juntos trabajar por el fortalecimiento de la empresa es algo muy satisfactorio. Pero por el otro lado, puede ser una bomba de tiempo. ¿De qué depende que se dé una u otra alternativa?

El secreto está en la comunicación. Pero no estoy hablando de esa comunicación operativa, que está relacionada con el quehacer cotidiano de la empresa o de las tareas que cada uno tiene a su cargo. Me refiero a crear y sostener un espacio donde compartir algunos sentires más profundos: hacia dónde caminamos; cómo se siente cada uno; cuáles son las cosas que más le preocupan y las cosas que más gozó en el último tiempo; desafíos personales que quisieran alcanzar; etc.

En muchas oportunidades he visto que estos espacios no sólo faltan en las organizaciones, sino que, además, son considerados una pérdida de tiempo. Y esto está íntimamente relacionado con la cultura familiar. Me ha pasado acompañar a ciertas empresas donde el mensaje del fundador es claro: “acá se trabaja siempre que haga falta, y en el horario que sea. Esto es de ustedes, así que a arremangarse”. Lo particular de esta frase recurrente es el concepto que se tiene del trabajo.

Para estas personas la palabra trabajo se asocia con: embarrarse, ensuciarse, caminar la línea de producción, mover camiones o mulitas, descargar o cargar mercadería, etc.  Pero casi nunca se asocia el concepto de pensar, de sentarse a planificar o de intercambiar puntos de vista. Y muchos de ellos son exitosos y super habilidosos empresarios, por lo que si alguien les hace notar esto, viene automáticamente esta respuesta: “Tan mal no me fue, ¿no?”.  Y es cierto… tan mal no les ha ido.

¿Cuál es entonces el problema? Que algunos de ellos no entienden que ese modelo no es repetible. Hay quienes creen que el espíritu emprendedor y la capacidad empresarial se heredan. Sin embargo, no es así. La sola portación de apellido no garantiza la posibilidad de saber conducir la empresa. Es por eso que la formación se torna un punto esencial en las empresas familiares.

Es justamente en esta formación, de la cual sería óptimo que también participase el o la fundadora, donde se aprende a pensar estratégicamente. Primero, para dedicar tiempo y energías en consolidar juntos una visión compartida. Ese “norte” que ayudará a que todos tiren para el mismo lado. Luego, llegará el momento de fijar objetivos partiendo de un análisis a fondo del lugar donde hoy se está. Fijados esos objetivos, la determinación de estrategias es el paso siguiente. ¿Qué ruta elegimos para alcanzar esos objetivos? Luego, con toda esa información, los mandos gerenciales de la empresa podrán armar los diferentes planes de acción.

Todo este camino que acabo de resumir, es posible sólo si se dedica el tiempo necesario para conversar, analizar y compartir puntos de vista. Qué excelente oportunidad es, entonces, que en una empresa familiar se puedan encontrar distintas generaciones, donde cada una aporta esa particular mirada que la otra no tiene.

En una empresa familiar, los espacios adecuados para esas conversaciones son dos: el Consejo de Familia y el Directorio de la empresa. En el primero es donde se forja una visión compartida, no sólo de la empresa familiar, sino respecto a todo el patrimonio de la familia. Usualmente existen otros bienes o incluso otras unidades de negocio que forman parte de ese capital a custodiar por toda la familia. También allí se delimitan las reglas generales que regularán a los ámbitos de la familia y de la empresa. En algún otro artículo ya hablaremos sobre el Consejo de familia y sus características.

En el Directorio, en cambio, es donde se establecen las estrategias para alcanzar los objetivos deseados por los socios. El Directorio será también responsable de muchas otras cuestiones sumamente importantes y tendientes al cuidado y crecimiento de la empresa familiar.

Resumiendo: hay que dedicar tiempo y energías para el adecuado funcionamiento del Consejo de Familia y del Directorio. Reuniones periódicas y efectivas que den lugar a que cada uno de los miembros de las distintas generaciones se exprese, y donde las generaciones más grandes puedan encontrar el espacio para transmitir sus saberes y vivencias. De esta manera, los más jóvenes podrán amalgamar sus conocimientos teóricos con el bagaje experiencial de los mayores. Sólo así, con una mirada unida y construida entre todos, se podrán asegurar bases firmes para que la familia empresaria se consolide y crezca en el tiempo.

Pablo Loyola
Asesor empresas familiares
@novarumcba

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